Недавно в выходящей в Нью-Йорке газете "Мы здесь" был опубликован обширный аналитический доклад на эту тему, подготовленный группой израильских и российских экспертов, которые предпочли сохранить свою анонимность, по заказу московских предпринимателей, активно участвующих в еврейской благотворительной деятельности.

Мы перепечатываем эту статью с любезного разрешения редакции газеты "Мы здесь" и надеемся, что ее появление приведет к оживлению дискуссии о будущем еврейской общины на постсоветском пространстве.

Вступление

В начале февраля 2008 было официально объявлено, что финансовый директор и заместитель директора программ «Джойнта» в странах СНГ (так называемого «русского отдела») Эли Малки (Elli Malki) подал заявление об увольнении по собственному желанию и в августе покинет «Джойнт». Хотя за последние годы многочисленные отставки или подготовленные втайне реорганизации «русского отдела» перестали кого-либо удивлять, неожиданная отставка Эли Малки породила массу вопросов:

Что явилось подлинной причиной отставки?

Последует ли за ней полная реорганизация «русского отдела»?

Является ли эта отставка попыткой пересмотреть функции, цели и методы работы отдела или же это лишь поиски «козла отпущения»?

Ждет ли нас еще более громкое увольнение бессменного директора «русского отдела» Ашера Острина?

Причиной для этих вопросов является та роль, которую Эли Малки играл в «русском отделе» «Джойнта». Формально являясь вторым человеком в отделе, он, по утверждению многих, был не просто «серым кардиналом», но в реальности выполнял такие функции, как руководство всей текущей работой и формулирование «идей», определявших тактику и стратегию организации.

Поскольку «русский отдел» является абсолютно закрытой структурой, а сам Эли Малки — самым, вероятно, непубличным сотрудником этого отдела, наблюдателям остается лишь строить предположения о происходящем сегодня в «Джойнте» — крупнейшей еврейской благотворительной организации, от политики которой напрямую зависят судьбы сотен тысяч евреев на пространстве СНГ.

На первый взгляд кажется, что увольнение Эли Малки может быть связано с попыткой руководства «Джойнта» изменить стратегию своей работы в России и других странах региона, вернуться к декларируемым целям общинного строительства и сотрудничества с местными еврейскими общинами, уйти от разрастающихся по всему СНГ конфликтов, которые в последнее время выплеснулись в еврейскую прессу, в том числе и американскую. Однако, к сожалению, более вероятно, что его отставка вызвана лишь внутриведомственным противостоянием между отдельными руководителями «русского отдела», в котором Эли Малки, манипулируя распределением бюджетов и финансовыми потоками, создал собственное «государство внутри государства». Весьма вероятно и то, что перед нами лишь попытка директора «русского отдела» Ашера Острина снять с себя ответственность за политику «Джойнта» в постсоветских странах и удержаться на своем посту в атмосфере все разрастающейся критики и многочисленных скандалов.

Отложим на время вопрос о причинах, сделавших возможной абсолютную монополизацию власти финансовым директором «русского отдела» и приведших к полному перерождению организации с более чем 90-летней историей. Сначала попробуем подробнее разобраться в самом характере деятельности «серого кардинала» и в использовавшихся им финансовых схемах, которые производят впечатление катастрофически непрозрачных.

1. Начало деятельности «серого кардинала» — стандарты и аудит

Раздел посвящен борьбе за власть в «русском отделе» «Джойнта». Эта борьба привела, в первую очередь, к разрушительным последствиям внутри самого отдела, однако одним из важнейших побочных результатов стала ликвидация любых партнерских связей «Джойнта» с местными общинами в странах СНГ.

Первые, возможно даже вполне искренние, шаги Эли Малки, занявшего пост финансового директора (и тогда еще не имевшего статуса заместителя директора) «русского отдела» десять лет назад, были связаны с наведением порядка в финансовом хозяйстве. На тот момент структура отдела была довольно сложной, но по-своему логичной. Территориальная структура была представлена региональными директорами, в подчинении которых находились представители «Джойнта» на местах, руководившие небольшими офисами в крупнейших городах СНГ. Параллельно с этим существовали и профессиональные подразделения, отвечавшие за развитие программ, причем многие региональные директора одновременно отвечали и за какие-то программные направления (социальная работа, общинные центры, образование и пр.).

В постоянном процессе переговоров, дискуссий и борьбы за влияние региональных директоров и руководителей направлений определялась политика «Джойнта» в бывшем Советском Союзе, распределялись бюджеты и т. д. Финансовому же подразделению отводилась вспомогательная роль по обслуживанию решений ведущих сотрудников. По всей видимости, эта ситуация крайне не нравилась директору «Джойнт-СНГ» Ашеру Острину (на снимке), который был вынужден постоянно учитывать мнение своих более ярких и креативных подчиненных.

В этой ситуации Эли Малки начал борьбу за тотальное внедрение так называемых «стандартов» — правил работы программ, правил административной деятельности, правил отчетности и бюджетирования. Поскольку какое-либо обсуждение устанавливаемых стандартов практически не проводилось даже внутри «Джойнта», то, как часто бывает, разумные в принципе требования, возведенные в абсолют, превратились в свою противоположность. Правила стали регламентировать даже те вопросы, которые не могут быть регламентированы в принципе (например, известны случаи, к счастью единичные, когда сотрудники «Джойнта» требовали у местных еврейских организаций выбора артистов для проведения концертов на основании тендера). Как обычно, тотальная бюрократическая регламентация всего и вся стала тормозом для работы, а сотрудники «Джойнта» были вынуждены в каждом случае, когда правила не соответствовали реальности, идти на поклон к Ашеру Острину или Эли Малки с просьбой об исключении. Разумеется, любимчики получали возможность отступить от правил, но (и это тоже одна из черт «фирменного стиля») это никоим образом не гарантировало, что в будущем им не будет предъявлена претензия в нарушении правил.

Параллельно с установлением стандартов Эли Малки занялся созданием системы финансового аудита. Малки потребовал, чтобы во всех региональных офисах «Джойнта» в странах СНГ появилась должность аудитора, который должен осуществлять систематические проверки деятельности местных организаций, финансируемых «Джойнтом». В соответствии с должностной инструкцией, эти аудиторы подчинялись не местному представителю «Джойнта», а напрямую Эли Малки. Отчеты аудиторов также направлялись непосредственно ему, причем, в нарушение общепринятых норм, проверяемые организации не имели возможности предварительно представить свои возражения на содержание этих отчетов. Возможность дополнительных проверок и уточнений была исключена, и даже в тех случаях, когда правление организации привлекало независимого аудитора, мнение такого аудитора игнорировалось.

Вскоре полномочия аудиторов «Джойнта» были произвольно расширены, проводимый ими аудит теперь выходил далеко за рамки финансовой отчетности и мог касаться любой стороны деятельности местных еврейских организаций. При этом квалификация аудиторов в собственно финансовых вопросах зачастую вызывала серьезные сомнения, зато отсутствие у них каких-либо знаний относительно существа программной деятельности организаций была абсолютно очевидна всем.

Качество аудиторского заключения оценивалось Эли Малки по тому, насколько «страшными» были выводы. Не удивительно, что аудиторы нередко просто выдумывали различные замечания к работе организаций, а в аудиторских заключениях запестрели выводы о систематических нарушениях, злоупотреблениях и подозрениях на хищение. Эти аудиторские заключения давали Эли Малки возможность практически единолично принимать решения о прекращении финансирования организаций, чем он активно и пользовался. Часто было невозможно понять, почему та или иная организация впала в немилость «Джойнта». Складывалось впечатление, что единственной целью было создание атмосферы страха и зависимости — как среди еврейских организаций, так и среди сотрудников самого «Джойнта».

Вскоре и программный аудит, проводившийся ранее профессиональными подразделениями, оказался в компетенции Малки. Получив эти полномочия, Эли перевел часть сотрудников, занимавшихся программным аудитом, в свое подразделение, а остальных сократил. Никого не удивило, что под сокращение попали наиболее способные и инициативные сотрудники, зато штат Эли пополнился новыми «девочками», которые не обладали минимальной квалификацией и опытом, но зато смотрели ему в рот.

Любопытно, что, получив в свои руки программный аудит, Малки довольно быстро сократил эту деятельность, передав ее своим аудиторам в офисах на местах. Зато на смену аудиту пришло требование, чтобы еврейские организации и местные офисы «Джойнта» получали практически на любой свой шаг предварительное разрешение в Иерусалиме, читай — у Эли.

После перевода программного аудита в финансовую службу, программные подразделения лишились остатков своих полномочий и были фактически ликвидированы. Также лишились почти всех полномочий и региональные директора, поскольку все решения принимались теперь финансовой службой на основе разработанных в ней правил и проводимого ею аудита. Штат местных офисов «Джойнта» в странах СНГ увеличился в несколько раз, но фактически вся их работа свелась к получению разрешений от финансовой службы «русского отдела». И, разумеется, весь иерусалимский офис «русского отдела» «Джойнта» превратился в огромную финансовую службу, подчиненную Эли Малки, который получил к тому же и статус заместителя директора «русского отдела».

Расширение офисов «Джойнта» в странах СНГ и их фактическое переподчинение Эли Малки было осуществлено под лозунгом «передачи полномочий местным общинам», хотя, разумеется, сами еврейские общины в этом процессе никоим образом не участвовали, а офисы «Джойнта» не имели и не имеют никакого отношения к местным общинам. Наоборот, в процессе описанных реорганизаций Эли спровоцировал серьезные конфликты с местными еврейскими организациями, одновременно создав и оружие для борьбы с ними — аудиторские отчеты. С этого момента «русский отдел» «Джойнта» даже на словах перестал относиться к еврейским общинам и организациям в бывшем Советском Союзе как к партнерам, прекратил любой диалог с ними и совместное обсуждение каких-либо вопросов. Отныне Ашер Острин вместо отставленного лозунга развития еврейских общин (community development) стал использовать неясное словосочетание «развитие ресурсов» (capacity building).

Что же касается «русского отдела» «Джойнта», то главным результатом этого этапа стало построение механизма личной власти Эли Малки, повсеместное утверждение веры в его непогрешимость и безнаказанность, ликвидация всякой «обратной связи» с местными общинами. Другим результатом стало то, что отныне Ашер Острин оказался полностью огражден от критики со стороны своих сотрудников — ответственность за любую проблему ложилась на плечи его заместителя Эли Малки.

2. Новый этап — недвижимость

Раздел описывает постепенное сосредоточение «русского отдела» «Джойнта» на операциях с недвижимостью в странах СНГ, а также многочисленные конфликты «Джойнта» с местными общинами, в значительной степени спровоцированные именно этими операциями.

В первые годы работы в бывшем Советском Союзе «Джойнт» не интересовался недвижимостью, разве что потихоньку приобретал помещения для своих офисов. Случаи, когда «Джойнт» участвовал в приобретении недвижимости для местных еврейских организаций, были редки и бессистемны, а инициатива обычно исходила от самих еврейских организаций или других доноров. Однако уже на этом этапе проявилась характерная тенденция: «Джойнт» был не готов (а возможно просто не умел) участвовать в проектах покупки, строительства или ремонта недвижимости в сотрудничестве с другими организациями, а любое помещение, в которое «Джойнт» вкладывал свои средства, должно было стать полной собственностью «Джойнта». Естественно, что при таком подходе многие возможности использования денег и связей местных общин были упущены, а инициированные проекты нередко завершались скандалами.

Наиболее известна история, связанная с несостоявшимся строительством общинного центра в Москве напротив Большой Хоральной синагоги, где по распоряжению московского мэра Юрия Лужкова для этой цели был выделен большой участок земли (значительное достижение активистов местной общины!). Жесткое требование «Джойнта», готового инвестировать в проект лишь часть необходимых средств, чтобы вся построенная недвижимость перешла в его полную собственность, сорвала переговоры с московскими бизнесменами, а в результате и весь проект. Выделенный участок земли пустует до сих пор.

Другая ситуация возникла в Кишиневе, где «Джойнт», пользуясь слабостью и юридической некомпетентностью руководства одной из местных еврейских организаций а также обещая ему различные блага, получил в дар от этой организации принадлежавшее ей здание старой синагоги. После реконструкции общая площадь объекта выросла в несколько раз, и «Джойнт» оказался собственником дорогостоящей недвижимости в самом центре города, которую и начал сдавать в аренду — как коммерческим фирмам, так и еврейским организациям, в том числе и той, которая ранее передала в дар «Джойнту» синагогальное здание. Местные еврейские лидеры обвинили «Джойнт» в обмане и обратились в суд.Эта история, попавшая в прессу, еще не завершена. Суд первой инстанции вынес решение в пользу местной общины. В настоящее время апелляция «Джойнта» находится на рассмотрении в городском суде Кишинева. Постепенно интерес «Джойнта» к недвижимости рос и где-то к 2000 году превратился в навязчивую идею. Именно с этого момента «Джойнт» приступил к строительству гигантских зданий, среди которых выделяются «общинные дома» в Одессе и Петербурге, стоимость каждого из которых превосходит 10 миллионов долларов. Намерение «Джойнта» соорудить еще более масштабный общинный центр в Киеве, на территории Бабьего Яра, было остановлено массовыми протестами как среди жителей Киева, так и далеко за его пределами. Протестующие называли план строительства «общинного центра на костях жертв Бабьего Яра» кощунственным и не согласованным с местной общественностью. После попадания скандала в американскую прессу «Джойнт» предпочел отказаться от проекта. Полномочия по ремонту и строительству зданий были переданы специально сформированной «строительной» комиссии, которую также возглавил Эли Малки, а непосредственно курировали строительные работы сотрудники, назначенные Эли и подчинявшиеся ему лично. Хотя ни одно из зданий не было построено в срок, а бюджеты повсеместно перерасходовались почти в два раза, полномочия комиссии росли. Постепенно комиссия стала решать не только чисто технические вопросы, но и все вопросы дальнейшего использования зданий. Участие в работе комиссии региональных директоров «Джойнта» и директоров его офисов на местах было чисто номинальным, хотя некоторые из них и пытались это безуспешно оспорить.

Разумеется, местные еврейские общины были полностью исключены из всех обсуждений. Более того, в тех общинах, где местные общественные (lay) или профессиональные лидеры пытались проявлять активность и минимальную независимость, «Джойнт» стал избавляться от них, для чего использовалась описанная выше система аудита (так называемого «заказного» аудита, т.е. аудита с заранее известным негативным результатом).

Первым таким случаем, вышедшим на поверхность, стал конфликт в Харькове. Обвиненный (на основании «заказного» аудита) в злоупотреблениях директор местного хэсэда отказался подать в отставку, а совет хэсэда в свою очередь отказался как уволить неугодного директора, так и внести в устав организации пункты, напрямую подчинявшие хэсэд «Джойнту». Для покорения непокорной общины «Джойнт» прекратил финансирование старого харьковского хэсэда и открыл новый, полностью подконтрольный. Параллельно «Джойнтом» был отстранен и директор еврейского общинного центра, возражавший против перевода своей организации в новое здание, которое «Джойнт» приобрел в удаленном районе города. Ситуация в Харькове стала предметом многочисленных скандальных публикаций в еврейской прессе Украины и длительного судебного разбирательства, не приведшего впрочем к каким-либо изменениям.

Видимо, попыткой обезопасить себя от повторения подобной ситуации стало и увольнение «Джойнтом» директора хэсэда в Одессе (хэсэд там фактически являлся подразделением «Джойнта»). На основании «заказного» аудита директор был уволен (причем с очевидными нарушениями трудового законодательства) в преддверии переезда хэсэда в новый «общинный дом» — этот человек мог стать препятствием в задуманной реорганизации хэсэда. Дело в настоящий момент находится в суде. Для предупреждения очевидно неизбежного восстановления в должности прежнего директора, одесский офис «Джойнта» использовал схему, близкую к харьковской, т. е. прекратил финансирование старого хэсэда и учредил вместо него новый.

«Харьковский опыт» был использован «русским отделом» и в Ростове. Проведением ремонтных работ в помещениях хэсэда в этом городе руководил лично Моше Арель, ближайший сотрудник Эли Малки. После того, как совет хэсэда выразил недовольство ценой и качеством ремонта, «Джойнтом» был проведен «заказной» аудит, на основании которого последовало требование об увольнении директора хэсэда, а также замене состава совета. Директор хэсэда подал в отставку, ушли и многие члены совета. До конца сопротивлявшийся действиям «Джойнта» председатель совета хэсэда, предприниматель Михаил Гельфер умер от сердечного приступа. Несмотря на это, финансирование хэсэда в Ростове было прекращено «Джойнтом», а вместо него создана новая, более подконтрольная структура. Характерно, что местные предприниматели, входившие в состав совета ростовского хэсэда, через некоторое время возродили эту благотворительную организацию на собственные средства и вновь пригласили на работу старого директора, тем самым выразив ему полное доверие и свое несогласие с данными из «заказного» аудиторского отчета «Джойнта».

Вполне вероятно, что и конфликт «Джойнта» с еврейскими организациями в Петербурге, просочившийся в прессу, также был спровоцирован попыткой «Джойнта» избавиться от местных лидеров, задававших неудобные вопросы.

А как же велись строительные и ремонтные работы под руководством заместителя директора программ «Джойнта» в СНГ, председателя аудиторской и строительных комиссий, финансового директора Эли Малки? Были ли основания под слухами об имевших место злоупотреблениях, которые всегда сопровождают масштабные стройки в этой части света? Или драматический перерасход бюджетов был просто следствием сложностей строительства и недостаточной компетентности сотрудников «Джойнта»? Для ответа на эти вопросы определенную информацию может дать история Йорама Аберджиля, одного из наиболее опытных сотрудников «Джойнта», работавшего до конца 2006 года региональным директором организации в Москве. Весной 2006 года был проведен тендер на выполнение ремонтных работ в здании московского Еврейского культурного центра на Никитской, принадлежащего «Джойнту». Тендерная комиссия, в которую среди прочих входили Йорам Аберджиль и Моше Арель («правая рука» Эли Малки в управлении строительными работами), рассмотрела полученные предложения и выбрала подрядчика. Результаты были направлены на утверждение Эли Малки. Через некоторое время Аберджиль обнаружил, что договор подписан с другим подрядчиком, причем не московским, а минским. В ответ на недоуменный вопрос Аберджиля ему был показан протокол заседания тендерной комиссии, на котором он присутствовал, однако с другим победителем. Возмущенный Аберджиль обратился к Ашеру Острину за объяснениями и потребовал расследования. Результат — увольнение Йорама Аберджиля, который, отметим, незадолго перед этим получил при аттестации самые лестные отзывы Ашера Острина. Дело о незаконном увольнении московского регионального директора сейчас находится в суде в Израиле. С большой вероятностью в суде окажется и поднятый Аберджилем вопрос о коррупции. Насколько известно, нью-йоркский офис «Джойнта» пригласил одну из наиболее уважаемых израильских аудиторских фирм для расследования этой ситуации. Судя по тому, что результаты аудита не обнародованы, либо аудит до сих пор не завершен, либо его результаты неутешительны для «Джойнта».

3. Гениальная идея — АРИК

В разделе описывается создание непрозрачной финансовой системы, фактически выводящей значительную часть бюджета «русского отдела» из-под контроля со стороны руководства «Джойнта».

Неизвестно точно, когда и в связи с чем Эли Малки осенила идея создания коммерческой структуры, названной позднее AREC (AJJDC Real Estate Company Ltd., во внутренней переписке «Джойнта» нередко именуется также АРИКом). Были сформулированы многочисленные причины, обосновывавшие ее необходимость: минимизация налогов, организация эксплуатации зданий, юридические проблемы при сдаче помещений в аренду и т. д.

Перед вами – лишь одна цитата из подробной концепции создания AREC. Правда, тогда (январь 2005) этого слова еще не придумали, а использовали термин CypCo (кипрская компания). В начале главки 3 сообщается, что главная причина создания этой компании - ведение хэсэдами и общинными центрами коммерческой деятельности. Однако вскоре (в декабре того же года) «Джойнт» категорически запретил хэсэдам и общинным центрам не только коммерческую деятельность, но и взимание платы за свои услуги (т.е. за некоммерческую деятельность). Таким образом, главная причина создания компании на Кипре полностью исчезла, но компания, тем не менее, возникла – в оффшорной зоне на Кипре. И возник естественный вопрос: для чего ее создали?

Эта коммерческая компания зарегистрирована в оффшорной зоне на Кипре, в Никосии. Ее директором, разумеется, был назначен Эли Малки, а Ашер Острин вошел в состав совета директоров. В собственность АРИКа должна была быть переведена вся недвижимость «Джойнта» в СНГ. Отметим, что эта недвижимость, общая площадь которой достигает в настоящее время примерно 50.000 кв. метров, а стоимость, по самым скромным оценкам, превышает 100 миллионов долларов, была приобретена или построена «Джойнтом» на средства доноров и предназначалась для развития еврейской жизни и размещения местных еврейских организаций. Также в АРИК переводились все бюджеты на строительство и эксплуатацию зданий. В соответствии с письмом Эли Малки (в качестве финансового директора «Джойнта») региональные директора и офисы «Джойнта» на местах не должны иметь никакого отношения ни к деятельности АРИКа, ни к зданиям, находящимся в его собственности.

Кроме бюджетов, переводившихся из «Джойнта» в АРИК, вторым источником дохода и возможной прибыли этой компании должны были стать поступления от сдачи помещений в аренду и от мероприятий, происходящих в этих помещениях. При этом весомой частью доходов АРИКа сейчас является доход от сдачи в аренду помещений все тем же местным еврейским организациям, для которых эти здания и строились. Версия для еврейских организаций — они оплачивают не аренду, а расходы по содержанию зданий, но никаких документов и смет, подтверждающих это, никогда не предоставлялось. Однако после передачи зданий в собственность АРИКа сумма, взимаемая с местных организаций, резко вырастает и неумолимо приближается к коммерческой стоимости аренды в этих зданиях. Например, в некоторых городах, где здания уже переданы в собственность АРИКа, аренда для местных еврейских организаций выросла более чем на треть и составляет теперь более 75% от стоимости аренды для коммерческих организаций, находящихся в этих же зданиях.

Из прессы известно, что в 2007 году «Джойнт» предлагал Еврейскому общинному центру Санкт-Петербурга платить полную коммерческую стоимость аренды за его помещение, также принадлежащее «Джойнту». После возмущенных статей в американских газетах и личного вмешательства исполнительного вице-президента «Джойнта» Стива Швайгера это требование было снято с повестки дня, однако на следующий год общинный центр лишился финансирования, поступавшего от «Джойнта» на протяжении многих лет. Этот скандальный случай лишь подтвердил очевидное: любая еврейская организация, которая попытается оспорить сумму арендной платы, предлагаемой директором АРИКа Эли Малки, будет иметь серьезные проблемы с бюджетом, получаемым от «Джойнта» и утверждаемым финансовым директором программ этой организации в странах СНГ Эли Малки. Известны случаи, когда Малки задерживал на несколько месяцев переводы бюджета в одесский регион из-за конфликта между региональным директором «Джойнта» в Одессе и АРИКом.

Итак, два основных потока средств, поступающих в коммерческую организацию АРИК, — это деньги на строительство и эксплуатацию зданий, выделяемые «Джойнтом», и арендная плата местных еврейских организаций, по своей сути являющаяся деньгами того же «Джойнта», пропущенными через эти организации. Третьим источником является доход от сдачи в аренду коммерческим организациям части зданий, которые также были безвозмездно переданы в АРИК «Джойнтом».

В результате создания АРИКа из «русского отдела» была выведена огромная часть его деятельности и бюджета, что, несомненно, значительно осложнило контроль за этой деятельностью со стороны нью-йоркского офиса «Джойнта» и совета (Board’а) организации. Само же создание коммерческой структуры АРИК вряд ли может считаться образцом прозрачности и бросает тень на «Джойнт» в целом.

4. Пример — ситуация в Петербурге

В разделе рассказывается, каким образом описанная выше система воспроизводится в местных офисах «Джойнта». В качестве примера рассматривается Петербург, где эта система представлена наиболее ярко.

Основной недвижимостью, которой владел «Джойнт» в Петербурге, являлся построенный организацией общинный кампус ЕСОД (аббревиатура от «Еврейский санкт-петербургский общинный дом»).

Это здание общей площадью более 7000 квадратных метров обошлось «Джойнту» почти в 13 миллионов долларов (при сметной стоимости 7 миллионов) и было введено в эксплуатацию в 2006 году. Как и другие сооружения в странах СНГ, ЕСОД был передан в собственность АРИКа. Небольшую часть здания занимают петербургские еврейские организации, для которых ЕСОД официально предназначался на этапе планирования и строительства и которые теперь должны перечислять в АРИК арендную плату, устанавливаемую «Джойнтом». Часть здания, примерно равную по площади помещениям всех еврейских организаций вместе взятых, занимает коммерческий фитнес-клуб, арендующий помещения у АРИКа. Неизвестно, начал ли уже фитнес-клуб платить арендную плату, но в любом случае это не привело к снижению арендного бремени для еврейских организаций, скорее наоборот — стоимость аренды существенно возросла. Большая часть здания остается пустой или используется эпизодически.

Отдельного интереса заслуживает структура управления зданием ЕСОД, для которой эпитет «непрозрачная» является слишком слабым. После передачи (в форме «дарения») прав собственности на ЕСОД от «Джойнта» к АРИКу, за управление зданием постоянно борются петербургский офис «Джойнта» (который со стороны «Джойнта» отвечает за наполнение здания «жизнью») и АРИК в лице его представителей разного уровня. Как уже отмечалось, обе эти структуры фактически, а АРИК и юридически, подчиняются Эли Малки, поэтому их постоянные ссоры выглядят довольно странно. Еще одной организацией, вовлеченной в эту борьбу, является учрежденный и управляемый петербургским офисом «Джойнта» фонд «ЕСОД», функции которого остаются непонятными. И, в довершении всего, на территории здания действует коммерческая организация ООО «Шалевет», также учрежденная и управляемая «Джойнтом». Эта коммерческая фирма сдает в аренду часть здания, в свою очередь арендуя эту часть у АРИКа. Любопытно, что директором ООО «Шалевет» является заместитель директора петербургского офиса «Джойнта». В известном смысле, представленная схема копировала комбинацию, осуществленную и верхушкой «русского отдела» — ведь Эли Малки, возглавив АРИК, одновременно по-прежнему являлся заместителем директора программ «Джойнта» в СНГ Ашера Острина.

Посмотрим теперь на пути денег, собираемых «Джойнтом» в качестве пожертвований на еврейскую жизнь в Петербурге. Деньги переводятся из иерусалимского «русского отдела» в петербургский офис в соответствии с бюджетом, которым фактически распоряжался до последнего времени Эли Малки. Часть этого бюджета далее направляется в фонд «ЕСОД», который, в свою очередь, переводит их часть в ООО «Шалевет» в качестве арендной платы (напомним, что и фонд «ЕСОД», и ООО «Шалевет» официально афилиированы с петербургским офисом «Джойнта»), а далее ООО «Шалевет» переводит их также в качестве арендной платы в АРИК, т. е. все тому же Эли Малки. Есть и другие пути, отличающиеся от предыдущего только тем, что вместо фонда «ЕСОД» выступают местные еврейские организации, арендующие помещения в здании ЕСОД и переводящие часть арендной платы непосредственно в АРИК, а часть — туда же, но через ООО «Шалевет».

Первым очевидным следствием этой схемы является «очистка» денег от каких-либо обязательств перед жертвователями. Средства, пожертвованные американскими евреями на конкретные социальные или образовательные программы в России, преобразуются в средства, «честно заработанные» «Джойнтом» за счет аренды. Но замысловатость и непрозрачность представленной схемы вызывает, разумеется, и куда более серьезные подозрения.

Заключение

«Серый кардинал» уходит, но остаются вопросы: почему его появление вообще стало возможным? И почему на протяжении многих лет он мог безнаказанно хозяйничать в авторитетной организации, чья репутация ранее считалась образцовой, а ныне абсолютно запятнана бесконечными скандалами и судебными разбирательствами? Попробуем дать ответ на эти вопросы.

Созданный в конце 1980-х годов «русский отдел» «Джойнта» долгое время был практически независим как от американских жертвователей, мало интересовавшихся расходованием своих средств в «далекой и дикой России», так и от конечных получателей этих пожертвований — слабых, плохо организованных общин, лишь начавших формироваться в постсоветских странах. Расположенный в Иерусалиме и даже географически удаленный и от тех, и от других, «русский отдел», как всякая бесконтрольная бюрократическая структура, неизбежно погряз во внутренних аппаратных играх и начал стремительно разлагаться.

Сказались и субъективные факторы. Уникальный исторический процесс — возрождение еврейских общин после падения коммунистической империи — ставил «русский отдел» перед необходимостью решать сложнейшие социальные, экономические и культурные задачи. Для этого на посту директора требовалась личность совсем иного масштаба, чем Ашер Острин. Неудивительно, что он с готовностью переложил всю ответственность на энергичного аппаратчика Эли Малки, всегда готового представить готовый «проект» для решения проблемы любой сложности. Реализация этих «проектов» имела, как правило, самые разрушительные последствия и порождала лишь новые проблемы, клубок запутывался, репутационные потери «Джойнта» росли.

К середине 2007 года политика «русского отдела» стала подвергаться все большей критике со стороны руководства «Джойнта». Многочисленные судебные процессы, постоянные конфликты с еврейскими общинами бывшего Советского Союза, прорывавшиеся в прессу скандалы, которые был вынужден гасить лично вице-президент Стив Швайгер, — все это еще можно было бы терпеть на фоне успехов. Однако успехов не было. Ожидавшихся налоговых льгот и доходов, успехов в строительстве и эксплуатации зданий АРИК не принес. Скорее наоборот. Московские налоговые органы предъявили АРИКу претензии, вполне естественные при описанном выше стиле ведения дел. Непрозрачная финансовая система, созданная Эли Малки, стала вызывать все большие подозрения, которые еще более укрепила история Йорама Аберджиля. Необходимость содержания самого АРИКа и его сотрудников тяжким бременем легла на бюджет «Джойнта» без перспектив какого-либо улучшения ситуации. Фактически АРИК превратился в крупнейшую внутреннюю проблему «Джойнта».

Первой жертвой недовольства на «джойнтовском верху» стал гражданин Беларуси Сергей Вакульчик, выполнявший обязанности директора АРИКа в России. Он был вынужден уйти по собственному желанию. Следующим «козлом отпущения» был назначен Моше Арель, лишившийся статуса заместителя директора АРИКа и переведенный на техническую должность в конце 2007 года. И вот теперь — отставлен и сам «серый кардинал» Эли Малки.

Кто будет следующим? И будут ли руководством «Джойнта» сделаны надлежащие выводы из сложившейся ситуации? И ответит ли кто-нибудь за ту деградацию многих аспектов еврейской общинной жизни в СНГ в последние годы, которая явилась прямым результатом деятельности «русского отдела» «Джойнта», его организационного и интеллектуального вырождения, некомпетентности его сотрудников и масштабного разбазаривания ими общественных средств?

Эти вопросы остаются открытыми.

Март–апрель 2008